5 näidet, kuidas kliendikesksus on aidanud suuri brände
Sinu ülesanne on mõista klienti ja tema igapäevaelu. Millistele probleemidele otsib ta lahendust ning millise lõpptulemuseni soovib ta jõuda?
Kliendikeskse mõtteviisi praktiseerimine võimaldab sul ettevõttena tuvastada kliendikogemuses tekkinud pudelikaelad ning välja töötada lahendused, mis klientide igapäevaelu kasvõi grammivõrra paremaks teevad. Nii toimub innovatsioon ja suureneb klientide rahulolu.
Kliendikesksus aitab omakorda leida eristumispunkti. Konkurentidele keskendumise asemel paned oma äri keskmesse kliendi ning tema lojaalsuse.
Kuid kliendikeskne mõtteviis ei ole midagi uut. Näiteid edukatest ettevõtetest leiab kodust ja kaugemalt. Mitmed maailmatuntud brändid on just seetõttu oma tuntuse saavutanud või seda kinnistanud.
Käesolevas postituses tutvustame, kuidas on tuntud brändid ja organisatsioonid nagu Starbucks, McDonalds, Nescafe, Odorono ja Rootsi verepank, kliendikesksust rakendanud.
01Starbucks ja Kokteilipeo Efekt
Kujuta ette reedeõhtust restoranikülastust. Rahvast on palju ja ümberringi kostub suminat. Oled parasjagu sõpruskonnaga õhtusöögil ning järsku torkab kõrva, kuidas tuttav eemalt sinu nime hõikab: “Näe, sa ka siin!”
Sellist fenomeni, kus mürarikkas keskkonnas suudame välja filtreerida ja keskenduda ühele vestlusele, nimetatakse kokteilipeoefektiks.
Sellist efekti saame me turundajatena aga ka enda töös kasutada. Seda näiteks LinkedInis, tekstsõnumites ja meiliturunduses, kus on vaja mürarikkas uudisvoos saada lugeja tähelepanu. Personaalsema sideme loomiseks pöördub ettevõte lugeja poole näiteks tema eesnime järgi.
Kuid kokteilipeoefekti kasutamine on vanem kui meiliturunduse või sotsiaalmeedia võtted. Sama efekti võttis oma kohvikutes kasutusele ka näiteks Starbucks, eesmärgiga luua oma klientidega personaalsema sideme.
Kohvi tellides küsib teenindaja su nime ning kui tellimus saab valmis, hõikab ta selle selge ja kõlava häälega üle mürarikka kohviku välja. See tekitab aga personaalse elamuse, mida kliendid armastavad.
Starbucks ei ole uhke mitte ainult oma toote üle, vaid ka kliendikogemuse kvaliteedi üle.
Selline personaliseeritus tasub ära, sest inimesed postitavad pidevalt oma nimega kohvitopse sotsiaalmeediasse, isegi kui need on valesti kirjutatud. Samas tootekesksed ettevõtted, kes hüüavad tellimused välja tellitud toodete või tellimuste numbrite järgi, sellist tähelepanu ei koge.
02Nescafe tahtis Jaapanis kohvi müüa
Pea 50 aastat tagasi ei tuntud Jaapanis kohvi peaaegu üldse. Täna on Jaapan aga Aasia suurim kohviturg.
Nescafe nägi pool sajandit tagasi Jaapanis potentsiaalset turgu, kuhu oma tootega siseneda. Esmapilgul tundus ettevõtte plaan suurepärane, kuid turule sisenemisel ei arvestatud potentsiaalsete klientide kultuuriga.
Nimelt oli Jaapani puhul tegemist riigiga, kus kohalike igapäevaellu kuulus kohvi asemel teejoomine. Ükski reklaam ega kampaania ei sütitanud kohalikke kohvi tarbima. Tavapärane sõnumite näitamine ei toiminud.
Mõistmaks, miks jaapanlased reklaamide peale ei reageeri, kutsuti appi prantsuse psühhoanalüütik Clotaire Rapaille, kes hakkas uurima põhjust, miks jaapanlased on sedavõrd ükskõiksed kohvi vastu.
Ta viis läbi eksperimendid ning kultuuriuuringud. Tulemused näitasid, et jaapanlaste vastuolu tulenes sellest, et nad polnud lihtsalt kunagi kohvi maitsenud. Veel vähem olid nad selle lõhna tundnud ning neil puudus kogemus joogiga – nad ei osanud kohvist midagi arvata
Kultuurilise stigma murdmiseks otsustati, et jaapanlased võiksid juba lapseeas kogeda, mis maitse ja lõhnaga on kohv.
Rapaille’i seisukoht oli, et reklaami peale miljonite dollarite kulutamise asemel oli vaja panna väiksed lapsed kohvi maitsesse armuma. Lahendus leiti kohvimaitseliste kommide näol, mis tekitavad lastes positiivse seose kohviga. Jaapani lastele läksid aga kohvimaitselised kommid peale.
Seejärel keskendus Nestle kohvimaitselistele kommidele. Eesmärgiks oli tekitada lastele positiivne mälestus kohvi maitsest ja lõhnast. Jälg kanduks edasi aga nende täiskasvanuellu ning kasvaks edasi nõudluseks kohvijoogi vastu.
Pikaajalise strateegia vilju korjati kümmekond aastat hiljem, kui Nescafe tuli Jaapani turule uuesti õnne proovima. Kommisõpradest olid sirgunud täisealised ja töövõimelised inimesed, kellele oli kohvi rohkem mokkamööda, kui nende vanematele.
Kui esimesel katse turule sisenedes suutis Nescafe vaevu mõne tassi kohvi müüa, siis tänaseks ollakse seal piirkonnas vaieldamatu turuliider.
Mida eduloost kaasa haarata? Keskmine Eesti ettevõte ja turundaja ei pea nüüd otsima hakkama psühhoanalüütikut, kes aitaks uurida ja pakkuda välja sarnaseid lahendusi.
Küll aga tasub vaadelda potentsiaalseid kliente: kus nad otsustusprotsessis pidama jäävad, millised küsimused neil tekivad, millest ei saa nad aru või millal löövad nad käega. Seejärel on paslik nende käest küsida, miks see juhtus.
Alustada tasub näiteks kasutajakogemuse vaatlemisest või kliendiintervjuudest. Eksperimendid ja kultuuriuuringud võid jätta hiljemaks.
03Miks kliendid McDonaldsi piimakokteile tarbivad?
McDonaldsi müügitiim nägi, et nende ühe populaarseima toote müüginumbreid ei vasta ootustele. Leiti, et müüginumbrite parandamiseks peavad nad lihtsalt välja selgitama, mis maitselisi piimakokteile nende kliendid kõige enam eelistavad.
Vastavalt sellele tuli teha menüüs täiendused ja müüginumbrid pidid kasvama mühinal.
Tiim oli otsustanud. Inimesi kutsuti tagasisidet jätma ja viidi läbi fookusgruppe, kus kliendid said maitsta erinevaid piimakokteile. Saadud info põhjal lisas McDonalds menüüsse värsked maitsed.
Uued piimakokteilid toodi lettidele, kuid soovitud tulemusi ei saavutatud. Saadi aru, et pealtnäha lihtne lahendus oli tegelikult vale, sest ainult maitsete uuendamisest ei piisanud.
Saadi aru, et vastust otsiti valest kohast. Teisel korral muudeti ka probleemipüstitust. Nüüd taheti jõuda selgusele, miks kliendid üldse piimakokteile ostavad.
Tolleagne konsultant Clayton Christensen kasutas probleemi lahendamiseks Jobs To Be Done mudelit, kus kandvaks küsimuseks on: “Mis tööd on sinu toode või teenus palgatud tegema?”.
Christensen külastas McDonaldsi restorane ja uuris, miks inimesed piimakokteili “palkavad”. Vaatluse käigus selgus, et umbes pooled kokteilid müüdi hommikul enne kella üheksat. See oli ainus asi, mida need hommikused kliendid ostsid.
Seejärel läks Christensen uuesti klientide juurde ja küsis, miks nad nii vara piimakokteile ostavad.
Selgus, et neil kõigil oli ees ootamas pikk ja tüütu sõit tööle ning neil oli sõiduks vaja midagi, mis neid ärkvel hoiaks.
Uute teadmiste najalt tehti müügis ja turunduses muudatused.
Piimakokteilid muudeti mõnevõrra paksemaks, et neid saaks veel kauem nautida ja seekaudu ennast sõidu ajal tegevuses hoida. Samuti muudeti piimakokteilide ostmine restoranis lihtsamaks, et klient saaks sisenedes haarata kiiresti oma topsi ning teele asuda, ilma et peaks teistega koos järjekorras ootama.
Kliendikeskne lähenemine aitas kasvatada piimakokteilide käivet neli korda.
Oleme Jobs To Be Done mudelist ja McDonaldsi näitest kirjutanud ka varasemas blogipostituses.
04Deodorandi algne otstarve oli mõeldud teistsugusele kliendile
Tõenäoliselt oleme me sinuga ühel meelel, et igapäevaelu ilma deodorandita on raske ette kujutada.
Täna kasvab deodorantide turg kiiremini, kui kunagi varem, ning toode on pannud aluse mitme miljardi dollari suurusele tööstusele. Deodoranti hakati selliselt väärtustama alles pea sajand tagasi ning seda poolkogemata.
Kõik algas tänu keskkooliõpilasele Edna Murpheyle, kelle kirurgist isa oli leiutatud higistamisvastase aine, et sellega hoida operatsioonide ajal käsi kuivana.
Ta oli oma isa leiutatud lahendust kasutanud ka kaenla all ning avastas, et see takistab ka ebameeldiva higi ja lõhna teket. Ta andis antiperspirandile nime “Odorono” ning hakkas seda müüma.
Paraku ei olnud müüginumbrid kiita, sest keegi ei saanud toote otstarbest päris täpselt aru.
1912. aastal toimus Atlantic Citys näitus, kus palava suveilma tõttu higistasid külastajad meeletult. Murphey nägi selles võimalust ja tõi lettidele oma toote, mida saatis suvisel näitusel edu.
Nähes toote meeletut potentsiaali, palkas ta edu kasvatamiseks ka copywriteri James Youngi.
Young keskendus deodorandi reklaami loomisel just higistamisele kui probleemile. Tema sõnul oli higistamise näol lausa tegemist piinliku haigusega, millega tuleks viivitamatult tegeleda.
Tema reklaam “Within the Curve of a Woman’s Arm” ilmus naisteajakirjas Ladies Home Journal. See oli lugejate jaoks nõnda solvav, et ajakiri ise kaotas sellega meeletult tellijaid, kuid sõnum jõudis kohale ja deodorantide müük kasvas 112%.
Toode jõudis üsna pea ka välisriikidesse.
Deodorandi edulugu on jätnud tugeva jälje meie hügieeniharjumustesse. Tänada võib siin Murpheyt, Youngi kui ka sajanditagust kuuma suveilma.
Kliendikeskne mõtteviisi puhul tasub ka siit midagi kõrva taha panna. Kliente tuleb harida, eriti kui tegemist on innovaatilise tootega. Räägi probleemist ja keskendu lõpptulemusele, mida uus toode või teenus pakub. Kui Odorono keskendus esmalt tootele, siis probleemi teadvustamine ja lõpptulemuse kujutamine aitasid antiperspirandil massidesse jõuda.
Ka sina ei müü toodet, vaid seda suurepärast rahulolu ja lõpptulemust, mida kasutaja tootest saab.
05Veredoonorid ja tekstisõnumid
Klassikaline külastus verekeskusesse näeb välja umbes selline: sa lähed arstikabinetti, istud maha või heidad pikali, ning sinult hakatakse verd võtma. Kui milliliitrid võetud, saad tänutäheks mõne meene.
Taustal tekitab hea tunde see teadmine, et kindlasti on sellest annetusest kellelegi kasu.
Rootsi Verepank nägi, et ainult sellest stiimulist ei piisa. Missioonitunne on sellises olukorras olemas, kuid see ei ole piisavalt tugev. Doonorite leidmiseks tuleb teha midagi enamat.
Annetajates peab tekitama emotsiooni, mis neid tulevikus taas verd annetama kutsub. Kui doonor teab, et tema verd on annetatud, on teda kergem veenda, et vereloovutamisest on ka reaalset kasu.
Verekeskuse turundustiim murdis pead, et mis võiks aidata doonorbaasi lojaalsuse kasvatamisel.
Selleks loodi aga personaalsete tekstisõnumite süsteem. Annetaja saab sõnumi, kui tema verd on mõnes vereülekandes kasutatud.
Turundustiim oli veendunud, et sotsiaalmeedia on tähtis kanal annetajateni jõudmiseks. Nähti, et sotsiaalmeedia võib aidata ka noorte seas vereloovutamist populariseerida ning doonorbaasi üles ehitada.
Verekeskus toob välja tõsiasja, et see väike žest ei ole kutsunud tagasi ainult varasemaid doonoreid, vaid on aidanud leida tee ka uute doonoriteni.
Innovatsioon toimub ka siis, kui teed oma kasutajakogemust grammivõrra paremaks.
Rootsi verepank tegi aga väikese žestiga suuri samme, sest süsteem on eeskujuks ka teistele suurtele riikidele. Teavitused on kasutusele võtnud ka Ameerika Ühendriigid ja Suurbritannia.
Mida nendest edulugudest õppida?
Klientide jaoks on oluline, et ettevõtted paneksid neid tundma erilisena. Vastutasuks saab ettevõte lojaalsed kliendid.
Hea kasutajakogemus on tänapäeval tihti hügieenitegur, kuid kui ettevõtted suudavad kasutajakogemuse viia uuele tasmele, jäävad olemasolevad kliendid nende juurde pikaks ajaks.
Siis soovitavad nad seda ettevõtet sõpradele, tuttavatele ja kolleegidele. Kindlasti tuleb ette olukordi, kus oled mõne ettevõtte kasutajakogemust teistega arutanud.
Kasutajakogemuse parandamine algab kasutaja tundmisest. Traditsioonilise tootekeskse äriplaneerimisprotsessi asemel oleks paslik suunata oma tegevused tarbijate, kui kõige olulisema vara ümber.
Tuleb vaadelda, millega nad igapäevaselt tegelevad ja seejärel küsida, miks nad sellega tegelevad. See annab juba parema aimduse, kuidas kasutajakogemust parandada.
Kas klient tuleks sinu juurde naerusui, kui suhtud temasse personaalsemalt või kui kohtled teda järjekordse kliendina? Kas tarbija tahab näha uusi maitseid või lihtsamat teenindust? Võibolla ei saa ta lihtsalt aru, mis probleemi sa tema jaoks lahendada.
Pakkudes klientidele järjepidevalt seda, mida nad täna kõige enam vajavad, aitab see sul luua nendega edukama kliendisuhte.
Räägime sellistest kliendikesksuse näidetest ja muudest turundusteemadest ka TikTokis. Tule viska pilk peale!
